論下一個成功

轉載朋友分享的文章，原文應出自內地某大師，但爬文找不到出處，標題是尼莫下的。

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今天我們講成功，尤其是下一個成功。

成功極難，但下一個成功最難。所以成功者注定失敗，無論人還是組織，基業長青是偶然。

下一個成功最難，因為成功指的就是環境選擇了的那些成功者，問題是環境會變，而成功者幾乎注定跟不上環境變化，他們向以前的環境過度優化。

先說環境為什麽選擇某個成功者？從事後看來，總是因為成功者最好地適應了環境。

格魯夫的原則 Vs 喬布斯的顛覆

體會一下20年前的頂級商業智慧，來自英特爾傳奇總裁格魯夫。在他的名著《只有偏執狂才能生存》中，他說，想要在那個時代出頭，必須做到下面三點：

1. 不要追求差異化，不要想著去造"更好電腦"--通往"更好電腦"的路上，處處都是先烈的屍體；

2. 搶跑，搶跑，搶跑，重要的事情說三遍。先發優勢至關重要，利潤屬於且只屬於先發者；

3. 按大規模生產預估產品可行的最低售價，剩下的事情就是把成本降到與之相符，一句話，血拼成本。

這是那個時代最適應環境的商業策略。格魯夫說，在IT企業從縱向一體化向橫向整合的戰略拐點發生之後，必須依靠上面三個原則才能制勝商場。

所謂縱向一體化，就是一家公司生產和提供所有的東西，從硬件到軟件到服務，都是自有的；所謂橫向整合，就是一家公司只生產自己最擅長的東西，而整合交給市場。前者的代表是當時的IBM，後者的代表是英特爾和微軟，個人電腦黃金時代的Ｗintel聯盟。


當時，格魯夫當然是對的。

他將這三原則用於分析離開蘋果的喬布斯：喬布斯犯下了追求差異化的錯誤、垂直一體化的錯誤、高成本的錯誤。

“毫無疑問，喬布斯是開創個人電腦行業的天才，然而……”格魯夫最後作評。

然而，格魯夫很快就不對了。

這本書出版後的第二年，喬布斯回歸破產邊緣的蘋果。蘋果從30億美元到今天逼向萬億美元市值的商業史詩就此開始。1997年，喬布斯提出口號：Think different，不同凡想。我就是要差異化。從此開始一個一個地證偽格魯夫原則。

格魯夫說，不要差異化；喬布斯不理睬，think different；格魯夫說，先發吃肉，後發吃灰；喬布斯不理睬，偏要進熟到爛的市場，進一個，就顛覆一個。

商業智慧的保鮮期太短。成功者適應環境，但是環境會變，怎麽變則無法預知。

成功的悖論與解答

無論當時還是現在，不論何時何地，只有全力以赴才有成功的可能，這要求你不留任何余地。GE（通用電氣公司）當年的6個西格瑪管理原則，和今天人們常說的不留後路的創業者才是好創業者，都指向同一個策略：

思想上要全力以赴，操作上要不留余地。

做到這些不保證成功，但所有成功者都必須如此。然而，這同時埋下未來失敗的種子： 必須盡力向環境適應，但環境變化的時候就調整不過來。

換句話說就更明白：如果用數據訓練出來的模型向樣本數據過度擬合（over fit），則對樣本外數據越不適用，也就是對未來沒有預測能力。不盡力適應當下環境就無法成功，但極度適應當下環境就必然在環境變化中失敗。

這就是成功的悖論。

怎麽辦？

第一個辦法，能不能擺脫環境制約，不是僅僅適應環境，而是反過來影響甚至主導環境？

的確不是所有人在所有時候都被動適應環境，極少數企業和人能反過來影響環境，為時勢造英雄的常態偶爾注入英雄造時勢的篇章。但這種時候極少，也不可能持久。

人是富不過三代，組織尤其如此。因為統治世界的是負反饋，物極必反。生有時，死有時；栽種有時，砍伐有時；建造有時，拆毀有時。正反饋偶爾有之，不能持久，要不然樹就長到天上去了。

第二個辦法，能不能打造學習型人格、組織，使得應環境而變，成為組織及其成員的基本特征？

聽上去很美。但向當前環境優化之所以如此堅硬，是因為它合理。你據此成功，你的客戶要求你繼續，你的員工能力、組織形態、價值觀，都據此構建。在風暴中邊航行邊修船，說說可以，做到的有幾個？

所以，哈佛商學院教授克里斯騰森在名著《創新者的窘境》中說到，優秀者（幾乎）注定失敗的原因就是他們優秀。 他們聽取客戶需求，優化管理流程，追逐最新的持續型（sustaining）技術，拒斥擾亂型（disruptive）技術，每一步都是在理性的當前環境下的最優選擇，直到環境劇變，災難降臨。

拆分組織，讓成功長出來

克里斯騰森所說的創新者悖論，其實是前面所說成功者悖論在技術變革這一層面的應用，要點如下：

1. 成功公司朝向現有客戶優化產品和流程，投入於持續型技術，對擾亂型技術沒有興趣，因為客戶沒有興趣。

2. 即使公司負責人重視擾亂型技術也沒有用，因為組織的資源配置是由流程決定的，而流程總會把資源從擾亂型技術這邊拿走，放到持續型技術那邊，客戶要求組織這樣做。

3. 應客戶需求優化流程，持續投入持續型技術，是優秀組織的特征，因其能力向現有的價值網絡優化。失敗和叠代學習則是擾亂型技術的本質。優秀公司不能也不應容忍在持續型技術上的失敗，因此也很難接受在擾亂型技術上的失敗。

所以，不是靠更好的管理，更勤奮的工作，更少地犯錯誤，就能避免組織衰敗。

怎麽辦？

克里斯騰森給出辦法：如果決策者想要投入擾亂型技術，那就要跟通常的做法相反，不是強扭牛頭，幻想能要求現有的市場、現有的組織能適應擾亂型技術，因為這不可能。決策者再重視也做不到，客戶不會接受，公司流程也不接受。

惟一的辦法是給擾亂型技術尋找與其匹配的市場和組織，必須主動分拆，把現金流業務與擾亂型技術帶來的業務切開，給後者充分賦權，獨立運營。

不要去幻想改造組織的文化，可能做的是改造組織的結構。不要去追求新舊之間的合力，因為合力是幻覺，內耗是現實。探索未知世界與開墾已知世界的不能是同一夥人，不能用同一套邏輯，約束以同一套標準。

很顯然，探索與開墾之間這個分工，讓市場來做比在組織內部做要擅長得太多。這也是為什麽絕大多數新的成功者來自外部市場，而不是上一次成功者的內部。

市場以萬物為芻狗，毫不念舊。如果成功組織想要繼續成功，必須向市場學習，像其一樣行事。 上一次成功帶來的資源，人才、企業文化、財務資源，這些當中，財務資源要用足，其他則要盡可能切割，新歸新，舊歸舊。文化是剛性的，人可調整的空間是有限的，惟有金錢最可塑。

知易行難。所以騰訊居然能夠在QQ之後長出微信，值得再三致敬，所有組織的領導人都應該學習一下馬化騰怎麽對張小龍。

巴菲特說他惟一最擅長的就是資本配置，能從現金流拿出錢來，投到下一個交易、公司中去。巴菲特慈眉善目，卻是真正心狠手辣。世上有幾個巴菲特？那些極少數基業長青的公司，其掌門人會說，最重要的工作是財務資源配置，他們的工作跟巴菲特沒有本質區別。

好了，上面所有這些都講成功者怎樣才能繼續成功，那對於那些還沒有成功的，這些有什麽啟發？

如果你想成為下一個成功者，最短的路是做現在的成功者認為毫無意義的事情，做那些他們知道你在做什麽但沒有興趣過來掐死你的事。直到有一天，等他們很想來掐死你的時候，晚了，輪到你掐死他們了。

你怎樣獲得成功

上面所有這些都是從組織的角度來講的，那對於個人來說有什麽啟發？


三個啟發。

1. 永遠要對自己向當下環境過度優化保持警惕。

2. 警惕歸警惕，做事歸做事。你必須在自己選定的方向專心致志，全力以赴，最大限度適應你所選定的那個環境。因為惟有這樣，你才有成功的可能。

別人都不搏二兔，就你三心二意，你想成功是做夢。

3. 如果你幸而成功，你的人力資本會轉化為財務資本，然後你用財務資本作多元化投資。人力資本是剛性的，調整起來事倍功半，沒有人做得到像自己期望的那樣靈活。

你的人力資本最好繼續用來全身心擁抱你選定的方向；你的財務資本，也就是錢，那是真正的靈活（fungible），它沒有歷史包袱，用它來迎接環境變遷的挑戰，事半功倍。